Hace diez años, las condiciones para el comercio mundial y la asistencia técnica relacionada con el comercio cambiaron radicalmente. La creación de la Organización Mundial del Comercio (OMC), la aparición de la Internet y la competencia a escala mundial generaron formidables oportunidades y desafíos para los exportadores de los países en desarrollo y en transición. Éstos recurrieron a la ayuda del CCI, su fiel interlocutor. Para responder a estas grandes necesidades, el CCI requería del apoyo de los donantes, pero éste se había reducido a un mínimo. De hecho, los donantes y los organismos patrocinadores del CCI estaban exigiendo cambios drásticos en el funcionamiento del CCI.

La situación del CCI era compleja. Debía estudiar cuidadosamente las nuevas necesidades de sus clientes y sus propios métodos de trabajo. Necesitaba dotarse de una estrategia dinámica para el futuro, que le permitiese comprender las nuevas circunstancias del mercado mundial y evaluar las dificultades de su clientela para asegurar una oferta adecuada. En particular, necesitaba redefinir sus actividades esenciales basándose estrictamente en sus ventajas comparativas, reinventar una metodología de creación de capacidades comerciales y mejorar la transparencia y eficacia de su estilo de gestión.

En los últimos diez años, el CCI ha logrado hacer realidad el Programa para el Futuro definido en 1994. Aún queda mucho por hacer, pero los avances son numerosos.

Un ámbito de acción redefinido

El primer hito en la reorientación del CCI fue la definición de una hoja de ruta, que daba prioridad al servicio a los clientes, la calidad y la transparencia. Entre 1995 y 1997, establecimos un nuevo “marco de gestión”. Reestructuramos la Oficina del Director Ejecutivo, que asumió responsabilidades estratégicas en cuanto a la calidad del diseño y ejecución de los programas. Creamos la Unidad de Investigación y Análisis (precursora de la actual Sección de Análisis de Mercados), con el fin de seguir las tendencias de los mercados y los flujos de exportación. Concentramos entonces la base de conocimientos en sectores que, como el agrícola, ofrecen el mejor potencial exportador a las economías en desarrollo y en transición. Con el tiempo, dimos prioridad a los segmentos con mayor valor añadido en cada sector.

Paralelamente, nos familiarizamos con un sector que aún no habíamos explotado para nuestros clientes: los servicios. Ya a finales de los años 1990, disponíamos de un activo programa de promoción de la exportación de servicios. Aunque su metodología se ha concebido específicamente para el mercado de servicios, es conforme con el enfoque del CCI sobre problemas de la oferta. Paulatinamente, el CCI pasó de la promoción de las exportaciones a su desarrollo. Ello supuso ajustar la filosofía institucional, centrada en la comercialización, para adoptar una visión más amplia de las cuestiones relativas a la competitividad internacional.

Prioridad al cliente

Para atender las necesidades sobre capacidad comercial de los países menos adelantados (PMA), creamos una unidad especial. Esta iniciativa, encaminada a impulsar las exportaciones de los PMA, se inauguró en la Mesa Redonda sobre el Sector Empresarial organizada por el CCI en la Tercera Conferencia de las Naciones Unidas sobre los PMA (Bruselas, 2001). Invitamos a esa reunión a 20 exportadores de PMA, quienes explicaron cómo habían concretizado las oportunidades de exportación, no obstante las numerosas dificultades; posteriormente, el CCI sistematizó y difundió las conclusiones de ese diálogo.

Además, para asegurar un mejor enlace con los clientes, creamos “secciones nacionales” encargadas de la ejecución del programa en la Comunidad de Estados Independientes y otras economías en transición.

Una gestión más rigurosa

Hemos seguido impulsando la reforma orgánica y operativa prevista en la primera hoja de ruta. El Plan Anual de Operaciones, introducido a finales de los años 1990, fue reforzado con los instrumentos de gestión de ciclos de proyectos, un nuevo sistema de evaluación de rendimiento del personal y, en 2002, un plan de empresa trienal, renovable. En 2003, adoptamos el sistema de control Projects Portal, totalmente automatizado, para asegurar la puntualidad de los proyectos en el terreno, y el Sistema Integrado de Información sobre la Gestión, para simplificar los procedimientos internos y la administración. Una de las máximas prioridades del CCI ha sido forjar una cultura organizativa centrada en los equipos y la obtención de resultados.

Nuevos productos y métodos de acción

En 1998, el CCI desplazó su atención desde la creación de capacidades organizativas hacia la reformulación de sus programas y su enfoque de acción en el terreno. La decisión de adoptar lo que se ha conocido como enfoque de “productos y redes” fue esencial para el desarrollo técnico del CCI.

Su premisa básica es que el CCI debería asumir más responsibilidades en el desarrollo de sus propios “productos” de asistencia técnica (por ejemplo, las guías de “mejores prácticas”, los sistemas de formación y asesoramiento, y los instrumentos de evaluación comparativa y de apoyo a la competitividad) y recurrir a las redes institucionales para adaptar estos productos a los requisitos nacionales y facilitarlos a los clientes. Esto implicó apartarse de las prácticas anteriores y dar a la continuidad de las relaciones en el terreno un carácter primordial en los esfuerzos de creación de capacidades. El CCI se convirtió en una agencia técnica por propio derecho, que ya no se limitaba a ofrecer asistencia, sino que era un interlocutor en materia de desarrollo del comercio nacional.

Desde la adopción del enfoque producto-redes, el CCI ha creado diversos instrumentos y redes de colaboración, como Juris Internacional (base de datos trilingüe de informaciones jurídicas sobre el derecho comercial internacional, para países en desarrollo), el Sistema Modular de Formación sobre Compras y Suministros Internacionales, el Sistema de Administración de Empresas para directivos o la serie La Clave del Comercio, de guías prácticas sobre gestión de la calidad, comercio-e, comercio de servicios, financiación y otros temas. Casi todos son adaptables a las condiciones nacionales, alternativa de bajo costo para estimular la creación de capacidades nacionales. El Compendio de Instrumentos, Servicios y Programas, y la Feria de Herramientas de Competitividad se basan en estos recursos.

El más popular de los nuevos productos del CCI es tal vez Trade Map (Trade Map, Market Access Map, Product Map, Country Map), serie de “mapas” o perfiles estadísticos informatizados concebidos para ayudar a planificadores, instituciones de promoción comercial y exportadores a optimizar sus decisiones sobre la base de análisis y simulaciones de estrategias de mercado. Con Trade Map se inició la venta de algunos de los productos especializados del CCI, hasta entonces gratuitos.

Alianzas más sólidas

Las alianzas son un aspecto central del apoyo que el CCI ofrece en el terreno. Desde 1997, el Centro forma parte del primer proyecto global de asistencia técnica formado con la UNCTAD y la OMC. El Programa Integrado Conjunto de Asistencia Técnica en África (JITAP) tiene por objeto capacitar al sector público para negociar y aplicar las normas de la OMC, y potenciar la capacidad del sector privado para beneficiarse de las oportunidades abiertas por la evolución del sistema comercial multilateral.

El JITAP, hoy en su segundo ciclo, fue la primera de varias alianzas con agencias técnicas y financieras, entre las que se destacan la Secretaría del Commonwealth, la Agencia de la Comunidad de Habla Francesa, la Organización Internacional de Normalización, la Organización Internacional de las Maderas Tropicales, el Banco Mundial, el Centro de los Países Bajos para la promoción de las importaciones procedentes de países en desarrollo, la Secretaría de Estado para Asuntos Económicos (seco) de Suiza y la Oficina de Promoción del Comercio de Canadá.

La política de alianzas comprende el apoyo a la colaboración público?privada en el terreno. En 1999 se celebró el primer Foro Ejecutivo del CCI, jornada de debate de tres días de duración para líderes empresariales y altos funcionarios, bien documentada y estructurada, sobre estrategias nacionales de exportación. Esta fórmula, concebida para crear conciencia, conocer las mejores prácticas en el ámbito de las estrategias de desarrollo y fomentar el diálogo público-privado, se ha convertido en un evento anual celebrado en Montreux (Suiza) con el apoyo de la seco.

Mayor flexibilidad y sinergia

Desde mediados de los años 1990, hemos aplicado sistemáticamente y con buenos resultados el enfoque de alianzas, que permite maximizar las sinergias entre los organismos de asistencia técnica y dar más flexibilidad a las operaciones del CCI en el terreno.

Primeramente, en 1998, varios donantes acordaron hacer contribuciones a un Fondo Fiduciario Global (FFG), que se emplearía con flexibilidad para responder a solicitudes específicas, programar intervenciones más ambiciosas y financiar programas a largo plazo con participación de varios donantes.

Gracias al FFG, el CCI ha mejorado sustancialmente su capacidad para reaccionar con rapidez y asumir compromisos en firme ante necesidades de carácter masivo, en colaboración con las economías en desarrollo y en transición. El número de donantes al FFG no ha dejado de aumentar desde su creación.

Entre los programas a largo plazo financiados por el FFG figuran la Estrategia de Reducción de la Pobreza mediante las Exportaciones, que ofrece a las empresas de comunidades pobres un acceso más directo a los mercados de exportación. Hemos impulsado en ocho países un innovador enfoque aplicado a sectores como las especies orgánicas, el café gourmet, la seda, la miel y el turismo en comunidades. El FFG también ha apoyado algunas de las aplicaciones más recientes de nuestro Programa de Promoción del Comercio Sur-Sur, como la exitosa iniciativa Comprar a África para África, en el ámbito del mercado humanitario, y Latin Pharma, en el sector farmacéutico latinoamericano.

En segundo lugar, una de las prioridades de asociación es la participación del CCI en unos “consorcios” amplios de asistencia técnica. El más conocido es el Marco Integrado (MI), formado por seis organismos multilaterales (Banco Mundial, CCI, FMI, OMC, PNUD y UNCTAD), que se esfuerza por integrar el comercio en los planes generales de desarrollo nacional de los PMA. Nuestra participación en el MI ha canalizado una serie de proyectos de creación de capacidades nacionales para respaldar la competitividad del sector empresarial.

En tercer lugar, otros eventos especiales, como la reunión bianual Meet in Africa — que hoy es el mayor foro de la industria del cuero africana, con cientos de expositores y miles de profesionales visitantes — reposan en la sinergia existente entre las empresas y el CCI.

Prioridad al fomento empresarial

Nuestra creciente colaboración con la UNCTAD y la OMC en el ámbito de la asistencia técnica nos ha acercado al terreno de las políticas. En 1996, el CCI, en colaboración con la Secretaría del Commonwealth, publicó una Guía de la Ronda Uruguay para la Comunidad Empresarial, con explicaciones simples sobre los acuerdos y sus repercusiones para el sector empresarial.

Esta Guía nos llevó a participar más activamente en la sensibilización del sector privado sobre los efectos de las negociaciones de la OMC, por medio del programa World Tr@de Net, financiado por el FFG. En la Declaración de Doha de 2001, en ocasión de la Cuarta Conferencia Ministerial, la OMC reafirmó su apoyo “al valioso trabajo del Centro de Comercio Internacional, que se debería potenciar”. Tanto la demanda de ayuda del CCI como las donaciones aumentaron significativamente, lo que se tradujo en un incremento de 70% del valor en dólares de la asistencia técnica prestada por el CCI en 2001-2003.

En 2002, el CCI dio un nuevo paso, promoviendo directamente la movilización empresarial para definir las posturas nacionales de cara a las negociaciones en la OMC. Esto se llevó a cabo principalmente a través de una serie de consultas regionales titulada Empresas para Cancún, que se tradujeron en la participación (en muchos casos, sin precedente) de empresarios en 49 de los equipos nacionales de negociación que intervinieron en la Quinta Conferencia Ministerial de la OMC, celebrada en Cancún en septiembre de 2003.

Prioridad a la cooperación digital

Después de un retraso inicial, la Internet es hoy para el CCI y nuestros clientes un instrumento esencial de asistencia técnica.

En 2001, culminamos la preparación de nuestra Estrategia de Desarrollo del Comercio Facilitada por Medios Digitales. Se trata de intensificar la colaboración digital como cauce rápido y rentable para llevar la asistencia al terreno. Desde entonces, el CCI ha remodelado su sitio web y utilizado extensamente la Internet para apoyar sus distintas redes-productos y facilitar la aplicación de sus instrumentos de competitividad. Los recursos digitales nos han permitido ampliar las actividades de información y difusión, por ejemplo mediante la edición-e de Forum de Comercio, que de órgano de información comercial generalista se ha convertido en un eficaz instrumento de apoyo a la creación de capacidades.

También hemos iniciado el Programa Puentes para el Comercio-E, concebido para fomentar las competencias digitales en las empresas. En 2002 creamos la Unidad de Desarrollo del Comercio-E, encargada de difundir medios digitales entre nuestros clientes.

Seguir adelante

La liberalización comercial abre nuevas oportunidades, pero también plantea nuevas dificultades a los clientes del CCI, lo que generará una nueva demanda de servicios del CCI en los años venideros. Afortunadamente, el CCI estará preparado para responder ya que, a diferencia de lo que ocurrió hace diez años, dispone ahora de un sólido respaldo de la comunidad de donantes y de la capacidad técnica para ofrecer programas, instrumentos y servicios de calidad.

Nuestra tarea consistirá en optimizar la utilización de nuestros recursos. Creo que si lo logramos, nuestra organización dará un nuevo salto cualitativo en su desarrollo. Dicho éxito dependerá de la habilidad del CCI para comprender las necesidades de sus clientes, mantener su papel de agencia especializada, conservar su dinamismo, nivel de creatividad y pragmatismo, y encontrar respuestas adecuadas en dos ámbitos: el perfeccionamiento y uso sistemático de las competencias técnicas del CCI, y el avance de la documentación y evaluación del impacto de sus actividades. El CCI, como muchas otras agencias de desarrollo, tiene dificultades para medir con realismo los efectos de su trabajo. Tenemos que avanzar en este campo.

En este 40.° Aniversario deberíamos celebrar 40 años de duro trabajo fomentando el comercio y de compromiso constante con el desarrollo sostenible por medio del comercio.


J. Denis Bélisle fue nombrado Director Ejecutivo del CCI en 1994.