El acuerdo que TAL Apparel, fabricante de camisas de Hong Kong (China), suscribió con el gigante minorista JC Penney de Estados Unidos, ilustra la forma en que los fabricantes pueden prestar a los compradores servicios que rebasan con mucho las funciones tradicionales del proveedor. La delegación de responsabilidades en los proveedores permite que empresas como JC Penney se concentren en el “comercio ajustado en función de la demanda”. Este procedimiento va más allá de la incorporación de tecnologías avanzadas: se trata de que los proveedores – que ya aseguran prestaciones “extras”, como el aprovisionamiento en telas – asuman nuevas tareas para ser competitivos.

JC Penney es una de las mayores cadenas de grandes almacenes, comercio-e minorista y venta por catálogo de Estados Unidos (en particular, es líder de las ventas de mercancías generales por catálogo). TAL, que opera en toda Asia, también estableció relaciones con otros grandes minoristas, como Banana Republic, Brooks Brothers, Calvin Klein y Land’s End. En 2003, TAL vendió el 12% del total de camisas comercializadas en Estados Unidos.

Recortes de existencias favorecen la integración

Al igual que otros minoristas, JC Penney está sometido a presiones para reducir existencias y ofrecer un número menor de artículos a precios más bajos, lo que le obliga a subcontratar algunas actividades tradicionales como el almacenamiento y la reposición de inventarios.

TAL respondió a esa exigencia, ofreciéndole servicios complementarios, como la previsión de ventas y la gestión de existencias. De ahí que hoy en día, en las tiendas de JC Penney, prácticamente, no haya existencias de reserva de camisas de etiqueta con su marca. TAL, que diseñó el programa y lo administra, recaba los datos de la venta de camisas directamente en las tiendas de JC Penney en América del Norte, los analiza con un modelo informático y decide cuántas ha de fabricar y en qué estilos, colores y talles. Luego, envía las camisas directamente a cada una de las tiendas, sin pasar por los almacenes de Penney ni consultar a sus gerentes de producción.

Por ejemplo, una tienda de JC Penney vende un sábado dos camisas blancas, inarrugables, y dos camisas verde salvia de igual talle, pero de otra marca; resultado: no queda en existencia ninguna camisa de esos modelos y colores. El lunes siguiente, un operador informático en Hong Kong (China) telecarga los registros de venta; la computadora de TAL utiliza éstos y otros datos para determinar el nivel ideal del inventario de la marca, estilo, color y talles que vende la tienda en cuestión. El miércoles por la tarde, una fábrica de la Provincia de Taiwán (China) ya produjo y embaló las camisas de reposición para enviarlas a la tienda. En lugar de preguntarle a JC Penney lo que necesita, el fabricante utiliza su sistema informático para indicarle cuántas camisas acaba de comprar.

Ahorro de tiempo y dinero

JC Penney decidió ceder algunas funciones que antes se consideraban esenciales porque TAL puede desempeñarlas mejor y a menor costo. Como algunas decisiones se toman en la fábrica, TAL puede reaccionar instantáneamente a los cambios de la demanda de los consumidores, aumentando la producción si las ventas se disparan o reduciéndola si se contraen. Este sistema pone al fabricante en relación directa con el cliente.

Si el plantel de diseñadores de TAL en Nueva York o Dallas crea un nuevo estilo, sus fábricas pueden producir 100.000 camisas en un plazo de cuatro semanas para hacer una prueba de venta. Después de analizar las ventas de un mes, TAL – y no JC Penney – decide cuántas fabricar y de qué colores. TAL controla todo el proceso, desde el diseño a los pedidos de hilo, y puede llevar un nuevo estilo de la etapa de prueba a la plena producción destinada al comercio en sólo cuatro meses, es decir, en mucho menos tiempo que si JC Penney se encargara de hacerlo.

Satisfechos de los resultados, JC Penney y TAL extendieron su cooperación a la previsión de ventas. Los pronósticos de JC Penney no eran infalibles y una vez, por ejemplo, sobreestimó sus necesidades de camisas en una proporción equivalente a dos meses de ventas. TAL ofreció calcular en su propia sede el aprovisionamiento semanal de las tiendas de JC Penney. Tras recibir los datos de ventas de las tiendas, los analiza para pedir las telas y, llegado el caso, aumentar la producción. JC Penney se limita a indicarle sus metas en cuanto a la frecuencia de reabastecimiento y deja que TAL se ocupe del resto.

TAL espera llegar a abastecer cada tienda de la cadena, por ejemplo, de vaqueros de Camboya, camisas de Tailandia y ropa interior de Bangladesh.

JC Penney tardó en convencerse de las ventajas de este tipo de acuerdo. TAL comenzó por asumir el reabastecimiento de los almacenes de JC Penney y, al cabo de varios años de paciente trabajo, tras vencer resistencias internas de JC Penney y superar otros obstáculos, hoy diseña y pone a prueba nuevas camisas que entrega directamente a todas las tiendas de JC Penney en Estados Unidos, reduciendo sustancialmente las existencias.

Ahora bien, TAL no tomará todas las decisiones. Aunque se el mantendrá la colaboración en la planificación, la previsión y el reabastecimiento, JC Penney no delegará en terceros las decisiones de compra, que conservará íntegramente o cogestionará. A TAL incumbirán todas las decisiones de aprovisionamiento.

Necesidades más complejas

El acuerdo TAL-JC Penney muestra que la tecnología está cobrando una importancia creciente para las empresas que se propongan vender a cadenas minoristas de Estados Unidos. Los fabricantes que quieran imitar esta experiencia han de saber que los costos de inversión son altos. TAL asignó entre US$ 12 millones y US$ 15 millones al desarrollo y perfeccionamiento de este sistema en un período de cinco años.

Las pequeñas y medianas empresas difícilmente podrán dotarse de esos sistemas por sí solas; más bien, tendrán que encontrar la forma de asociarse con grandes proveedores, como lo hizo TAL, ya que en distintas partes del mundo se sigue produciendo ropa. TAL no subcontrata operaciones, pero muchas de las grandes casas comerciales con sede en Hong Kong (China) y Singapur lo hacen y, para ello, buscan fabricantes dinámicos que puedan integrarse en sus cadenas de valor.

En todas las categorías de empresas reponedoras, reducir el costo de las mercancías, mejorar la calidad y acortar los plazos de entrega exigen utilizar tecnologías avanzadas. Esta exigencia aumenta año tras año e impondrá más condiciones a las empresas que quieran vender, o seguir vendiendo, en Estados Unidos. Otros factores que obligarán a las empresas a adoptar nuevas tecnologías para colocar eficazmente sus productos en Estados Unidos son las normas sobre “seguridad nacional” y otras protecciones aduaneras.

Con las nuevas tecnologías, los fabricantes reciben casi de inmediato los datos de los movimientos de inventario, y pueden producir y despachar las mercancías de reposición sin esperar los pedidos del minorista. PhotodIsc

Los importadores tendrán que respetar los nuevos requisitos para evitar demoras imprevistas en las fronteras de Estados Unidos. Las empresas que se hayan preparado activamente tendrán una ventaja neta. En pocos años, la norma será utilizar tecnologías avanzadas para apoyar las cadenas de abastecimiento; por ejemplo, las etiquetas de identificación por radio frecuencia (RFID) y la gestión de existencias a cargo del proveedor, como en el caso de TAL. Los minoristas de Estados Unidos están experimentando estas tecnologías. En los años venideros, las empresas podrán diferenciarse adaptándolas y poniéndolas a disposición de sus clientes.

Sin embargo, como ocurre con todas las tecnologías, esa ventaja sólo durará unos pocos años.


Este estudio de caso se basa en el libro del CCI Conéctese: Aplicaciones digitales en el sector de los textiles y el vestido, que se publicará próximamente en español. Pedido en línea, visite el sitio web del CCI e-shop a http://www.intracen.org/eshop .


Steve Hirsch, periodista independiente, escritor y editor basado en Washington, especializado en información internacional y ex redactor jefe de UN Wire.