Desde la perspectiva de los exportadores, dotarse de una estrategia exportadora nacional puede parecer superfluo. ¿Cuál es, concretamente, el aporte de tal estrategia al crecimiento de la empresa? A los exportadores les interesará conocer los programas nacionales que dan apoyo a sus respectivos sectores.
Los planificadores estratégicos deben atender esta preocupación “sectorial”, por dos razones. Primeramente, para que la estrategia rinda frutos, hay que ganar el apoyo de los exportadores. En segundo lugar, sin una orientación hacia un sector preciso, la estrategia no podrá ocuparse de los aspectos esenciales de la competitividad que determinan, en definitiva, el rendimiento de las exportaciones nacionales.
Definir una estrategia de nivel sectorial significa mucho más que detectar oportunidades de mercado y organizar programas de apoyo. La ‘mejor práctica’ supone profundizar el análisis y llegar a un público más amplio que el sector exportador.
¿Qué es la cadena de valor?
En este contexto, el análisis de la cadena de valor es un instrumento innovador cuya adopción debería interesar a los países en desarrollo. Se trata de examinar, a nivel sectorial, cada eslabón de la ‘cadena de actividad’, desde el momento en que el producto o servicio es sólo una idea hasta la eliminación después de su utilización. La cadena de valor de cualquier producto o servicio va desde la investigación y desarrollo, pasando por el suministro de materias primas, la producción y su entrega a los compradores internacionales, hasta la eliminación y el reciclaje. Al trazar el diagrama de todo el proceso, los planificadores determinan mejor en qué etapa del componente nacional de la cadena global pueden captar un mayor valor.
Quienes se inician en este tipo de análisis deberían comprender que el valor es determinado por los compradores internacionales, en función de factores como la calidad, fiabilidad, volumen, facilidad de obtención y rapidez de entrega. Las exigencias de los compradores, junto con las condiciones del mercado — acceso, normas y reglamentos, y preferencias del consumidor — determinan si las empresas de un país pueden competir eficazmente.
Por lo tanto, una buena estrategia sectorial orientada a captar mayores ingresos de exportación debe reflejar las condiciones de mercado, los requisitos de los compradores y los procesos necesarios para llevar un producto hasta el mercado.
Esta conclusión más bien obvia tiene implicaciones algo menos evidentes. El diseño de estrategias de nivel sectorial requiere la plena participación del sector privado, que posee los conocimientos de mercado necesarios para construir modelos de la cadena global de valor por sectores, suficientemente detallados para un correcto análisis.
Un ejemplo — la cadena de las hortalizas frescas
Hace 20 años, los pequeños exportadores de Kenya compraban las judías verdes en los mercados mayoristas o directamente a los campesinos, las embalaban en cajas o sacas y las enviaban a importadores del Reino Unido, que las vendían en los mercados mayoristas nacionales a grandes y pequeños comerciantes minoristas.
Desde entonces, esta actividad se ha transformado completamente, como señala John Humphrey, del Instituto de Estudios del Desarrollo, de la Universidad de Sussex.
- Las hortalizas frescas se venden hoy principalmente en los grandes supermercados. Cinco cadenas de supermercados controlan más del 70% del total de ventas de alimentos frescos en el Reino Unido.
- Los consumidores de mayores ingresos pero con poco tiempo compran productos de fácil preparación — precortados, lavados y mezclados con otros ingredientes —, y las más de las veces acondicionados en bandejitas o celofán.
- Ha aumentado la frescura de los productos y su conservación en las estanterías, gracias a la mayor rapidez de la cadena de suministro. Las metas del comerciante son hoy una alta calidad, la continuidad del abastecimiento y la homogeneidad de los productos ofrecidos durante todo el año.
- Los requisitos y normas en materia de inocuidad de los alimentos son mucho más estrictos, en especial respecto de los límites máximos de plaguicidas y residuos, fijados por la Unión Europea.
- La trazabilidad se aplica hoy, literalmente, desde las estanterías del supermercado hasta los campos de cultivo. Los proveedores son objeto de auditorías y controles periódicos. Para llevar hortalizas frescas desde Kenya hasta los supermercados del Reino Unido en menos de 48 horas se utilizan sistemas logísticos especializados. El procesamiento y embalaje se efectúan casi enteramente en Kenya, con materiales esencialmente importados.
- Las comercializadoras de semillas y los exportadores, importadores y minoristas trabajan en conjunto para promover nuevos productos y variedades, y prolongar los períodos de producción.
Ninguno de los nuevos requisitos de la cadena de valor hubiera sido posible de persistir la dependencia respecto de los pequeños productores y mercados mayoristas. Hoy, el sector está dominado por unos pocos grandes exportadores, unidos por vínculos de exclusividad con importadores del Reino Unido cuya actividad está consolidándose rápidamente. Ya no es prioritario buscar nuevos mercados, sino mejorar la eficacia de las importaciones.
Según el profesor Humphrey, “la actividad de proveedor del mercado global consiste cada vez más en fabricar partes de un producto, a menudo siguiendo las especificaciones del comprador o fijándolas de común acuerdo con éste”. Además, “en casos extremos, los compradores o negociantes aportan las materias primas, estipulan lo que se debe producir y la forma de hacerlo, y organizan los medios logísticos. En otros casos, el comprador señala sus necesidades, evalúa las capacidades de los posibles proveedores y luego contrata a aquel que le garantice un producto acorde con sus especificaciones”.
Lecciones de estrategia
De este y otros ejemplos de cadena de valor, los exportadores deberían sacar las siguientes enseñanzas:
- La producción es sólo uno de los eslabones de la agregación de valor; las políticas de importación, suministro, tributación, transporte y exportación, y los servicios de apoyo a las empresas deben respaldar el rendimiento de cada sector.
- Gracias al diagrama de flujo de los insumos y productos — bienes y servicios — en la cadena de producción, cada empresa puede comprender cuáles son los otros actores de la cadena que influyen en su propio éxito.
- Mejorar el rendimiento individual de las empresas puede tener poco impacto si no se atiende la situación general de la cadena, mediante una estrategia que favorezca el rendimiento de todo el sector.
Cuatro opciones para modernizar la empresa
Los exportadores pueden conservar o captar más ingresos gracias al análisis de la cadena de valor, que permite evaluar los fallos de rendimiento, determinar en qué partes de cada eslabón se puede agregar valor y detectar las necesidades de apoyo empresarial y modernización. Las empresas pueden concentrarse en uno o más de los siguientes aspectos:
- Procesos. Aumentar la eficacia y rendimiento de los procesos internos para superar los procesos de los rivales, tanto al interior de cada eslabón de la cadena (por ejemplo, el aumento de la rotación de los inventarios o la reducción de los desechos) como entre los eslabones (por ejemplo, acelerando el procesamiento de la documentación comercial).
- Productos. Introducir nuevos productos o mejorar productos existentes, antes que los rivales. Esto supone cambiar los procesos de desarrollo de nuevos productos, en cada eslabón de la cadena de valor y también en el marco de las relaciones entre distintos eslabones.
- Funciones. Aumentar el valor añadido, cambiando la correlación de actividades dentro de la empresa (por ejemplo, asumiendo o externalizando la logística o las funciones de diseño), o desplazando prioridades entre eslabones de la cadena de valor (por ejemplo, de la fabricación al diseño).
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Cadena. Cambiarse de cadena de valor (por ejemplo, las empresas de Taiwán dejaron de producir radiotransistores para fabricar calculadoras, televisores, pantallas y computadoras portátiles, y ahora teléfonos móviles WAP).
Interés para los planificadores
El aspecto más innovador de los estudios sobre la cadena de valor, efectuados en relación con el Foro Ejecutivo de 2002, es que ofrece opciones para los planificadores estratégicos, además de las empresas. (Los demás estudios se han centrado principalmente en el uso de la cadena de valor para mejorar el rendimiento de las empresas, y no como instrumento para el desarrollo comercial a nivel nacional.) Para quienes buscan la forma de elevar el rendimiento del conjunto de las exportaciones nacionales, la cadena de valor permite un análisis en tres perspectivas estratégicas.
- Aumentar la eficiencia dentro del componente nacional de la cadena de valor. El primer paso consiste en trazar el diagrama de una cadena nacional de valor y determinar el valor añadido por cada uno de sus eslabones. Luego, se procede a evaluar el rendimiento y la interaccción entre los eslabones. Este análisis ayuda a los planificadores a determinar cuáles son los servicios de apoyo comercial necesarios, qué instituciones deben prestarlos y en qué eslabón. La voluntad de aumentar la eficiencia, recurriendo a iniciativas público-privadas, podría atraer a un mayor número de compradores e inversores extranjeros interesados en subcontratar a productores nacionales, incrementando así el rendimiento general de las exportaciones del sector.
- Extender la cadena nacional de valor. En un diagrama de la cadena global de valor se señalan las posibilidades que hay de captar más valor, extendiendo los componentes de la cadena creada por las empresas de un país dado. Por ejemplo, se podrían potenciar los medios de los proveedores locales para sustituir a los proveedores extranjeros de insumos requeridos por el sector. Se podrían adoptar medidas para crear eslabones de agregación de valor, como la calibración, el acabado, o el embalaje de productos para la venta.
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Crear nuevas cadenas de valor. Una nueva cadena de valor puede asociarse a una cadena existente, abriendo nuevas oportunidades de exportación. Por ejemplo, en el sector de la pesca en agua dulce de un país africano, los desechos generados en el “eslabón” del procesamiento de pescado de la cadena nacional se convierten en abono para la exportación, producto que forma parte de una cadena global de valor totalmente distinta. En un solo producto se originan dos cadenas de valor sectoriales, y ambas contribuyen a la economía nacional.
Un instrumento de desarrollo
El enfoque de la cadena de valor ayuda a los planificadores estratégicos a comprender cómo los sectores pueden estimular el progreso socioeconómico de un país usando las exportaciones como instrumento de desarrollo. En particular, ofrece una visión general de la forma en que cada sector aborda las cuestiones de la creación de empleo, la formación, la diversificación geográfica de la industria y otros problemas del desarrollo. En la formulación de la estrategia, esta información puede servir para definir prioridades, en cuanto a la acción del sector y también a la importancia de éste para la estrategia exportadora nacional.
Al ayudar a los actores de la economía global a explicar la distribución de los beneficios, y en particular del ingreso, el análisis de la cadena de valor facilita la definición de las política que los productores y los países pueden aplicar para aumentar su participación en estos beneficios.
“El debate sobre la globalización tiende a polarizarse en dos extremos: o es buena para los pobres o es perjudicial para los pobres”, dice Mike Morris, de la Universidad de Natal, en Sudáfrica. “Esta perspectiva es demasiado simplista. Lo que importa no es si la globalización es en sí buena o mala, sino cómo los productores y los países se insertan en la economía global. La cuestión esencial no es si se participa o no en los mercados globales, sino cómo hacerlo para conseguir un crecimiento sostenido del ingreso.”
Contribuyeron Ian Sayers, Natalie Domeisen y Brian Barclay, del CCI, y el Consultor Peter Hulm.
Para saber más sobre el análisis de la cadena de valor, véase el sitio web del Foro Ejecutivo (http://www.intracen.org/execforum) y el Secrets of Strategy Template, del CCI.
Dirección de contacto de John Humphrey, de la Universidad de Sussex (Reino Unido): y de Mike Morris, de la Universidad de Natal (Sudáfrica):
