Estrategia de adquisiciones y competitividad

Aparentemente, la industria de Europa occidental está subrepresentada en las nuevas tecnologías e industrias y los mercados de muchos sectores se saturaron o disminuyeron. Hoy en día, muchas empresas se centran en el denominado ‘crecimiento selectivo’, mejorando sus actividades principales o dedicándose a otras nuevas, lo que redunda en la supresión de actividades secundarias.

Esa tendencia suele obedecer a los factores que siguen.

• Aumento de la subcontratación como resultado de los estudios para saber si ‘fabricar o comprar’. Por ejemplo, un fabricante de equipos de oficina comprobó que sus costos de producción eran muy superiores a aquellos de proveedores externos. De ahí que esa empresa centrara sus operaciones en los niveles superiores de la cadena de valor (diseño, montaje, comercialización y ventas) y suprimiera la fabricación de casi todos los componentes.
• Compra de productos terminados, en lugar de componentes. Por ejemplo, la industria textil de Europa occidental respondió a la competencia de ‘países de bajos salarios’ trasladando su producción a países en desarrollo. Los grandes minoristas compran las materias primas y luego las envían junto con los diseños a otros países de bajos salarios.
• Entrega llave en mano. Por ejemplo, a pedido de los compradores, los fabricantes de vallas industriales tienen que entregar sus productos llave en mano, lo que implica que deben ocuparse de toda la instalación, incluidos los equipos de seguridad y vigilancia (cámaras y sistemas de entrada sin llave) que adquieren a proveedores especializados, lo cual aumenta la parte de compras de los costos del proyecto.
• Desarrollo tecnológico. En algunos sectores, la tecnología avanza con tal rapidez que incluso los grandes fabricantes no pueden permitirse el lujo de seguirle el paso. Citemos el ejemplo de los fabricantes de ordenadores que optan por comprar sus microprocesadores a proveedores especializados.
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Cambios en el programa de gestión de adquisiciones y suministros

El programa tradicional de gestión de adquisiciones fue cambiando paulatinamente.

La proverbial orientación hacia los costos supuso hacer más con menos proveedores y recurrir al abastecimiento global, el abastecimiento agresivo y la gestión electrónica de licitaciones y contratos. Los gerentes de adquisiciones tienen que reducir el riesgo de pérdidas mediante el abastecimiento exclusivo, la participación temprana de proveedores, la externalización y los acuerdos de asociación. También tienen que incitar a los proveedores a aportar más valor, pidiéndoles que les comuniquen los planes de futura inversión para propiciar la integración en las cadenas de suministro. De ahí que las relaciones con los proveedores cobren un carácter estratégico.

Integración de las adquisiciones en la política empresarial

La estrategia general de la empresa exige posicionarse en relación con tres actores principales. El personal o los sindicatos se pueden considerar el cuarto actor, pues se reconoce que el conocimiento y el capital humano son factores clave del éxito de la empresa. El denominado ‘triángulo estratégico’ engloba a las siguientes partes interesadas (véase Figura 1).

1. Clientes primordiales o grupos meta. Productos y servicios deben adaptarse a grupos diferenciados de clientes meta, lo que requiere estrategias concretas de producto/mercado.
2. Competidores principales. Las empresas deben responder a las necesidades de los clientes para obtener una ventaja competitiva, propia y sostenible, frente a los competidores; por ejemplo, mejor posición de costos, imagen de marca, calidad del producto, desempeño logístico y servicio a la clientela. Hay que hacer constantes evaluaciones comparativas del desempeño general respecto a los mejores de la clase en actividades concretas.
3. Proveedores principales. Las actividades de producción y los servicios de apoyo deben examinarse constantemente para evaluar la competitividad. Si se llega a la conclusión de que las actividades de producción no pueden ser competitivas a largo plazo, habrá que estudiar opciones de externalización o posibles alianzas con proveedores.

Por ejemplo, un fabricante de automóviles europeo transfiere a un proveedor especializado el diseño y la fabricación de las válvulas del compresor de la caja de cambios automática. Se trata de una relación de interdependencia.

El abastecimiento global para minimizar los costos totales va sustituyendo el abastecimiento nacional.

Los niveles de la demanda de productos básicos, genéricos, son relativamente predecibles y tienen largos ciclos de vida por lo que se prestan al abastecimiento global; en cambio, los productos especializados e innovadores, cuyos ciclos de vida son cortos y dinámicos, requieren redes de proveedores locales muy estructuradas. De ahí que en la relación con los proveedores haya que adoptar un enfoque local y un enfoque mundial.

FIGURA 1: El triángulo estratégico

Estrategias de adquisición apalancada

Cuando se adopta un enfoque centrado en el valor, las estrategias de adquisición se deben articular con la estrategia general de las empresas. Cuando trabajaba en la Universidad del Estado de Michigan, Robert M. Monczka promovió la iniciativa de la evaluación comparativa global de las cadenas de adquisiciones y suministros para ayudar a las empresas a comparar sus respectivos procesos y aprender de las mejores prácticas. El programa seguido por las empresas participantes comprende los ciclos siguientes.

• Internalización/externalización. La empresa determina si una actividad contribuye a obtener una ventaja competitiva y, entonces, decide si la internaliza o la externaliza.
• Elaboración de estrategias de productos básicos coherente con la estrategia general de la empresa. Se examina en detalle el gasto en adquisiciones. Se adopta una definición amplia de ‘producto básico’ que puede abarcar materias primas, componentes técnicos y de alta tecnología y productos comunes habitualmente disponibles. Entre otros, se considera si hay que seguir normalizando los productos y reducir la variedad, el número apropiado de proveedores y las relaciones convenientes. Se trazan planes de productos básicos para definir tareas, plazos y medios de seguimiento de los avances. También se deben definir claramente los beneficios esperados.
• Establecimiento de la gestión de la base de suministros de clase mundial. El número de proveedores por cada producto básico, las condiciones y calificaciones que se exigirán a los mejores proveedores y los criterios de selección forman parte de dicha gestión. Además, se investiga la trayectoria de los proveedores y se hace un cuadro comparativo.
• Desarrollo y gestión de las relaciones con los proveedores. Se agrupa a los proveedores en categorías distintivas como las que utiliza la multinacional Philips: proveedores comerciales (abastecimiento según condiciones concertadas), proveedores preferidos (relación recíproca) y proveedores específicos (en función de una intensa labor en nuevos productos, tecnologías y oportunidades de negocio). Un indicador de que se logró establecer una verdadera relación radica en que el proveedor deja de temer que el cliente esté simplemente tratando de conocer sus márgenes de ganancia y reducirlos.
• Integración de los proveedores en el desarrollo de productos. Expertos técnicos de los proveedores se integran en los equipos de investigación y desarrollo, así como en otros equipos del proyecto, y viceversa. Zanjar diferencias sobre métodos de trabajo, estilos y filosofías de gestión puede resultar difícil.
• Integración de los proveedores en el cumplimiento de los pedidos. Equipos mixtos trabajan para mejorar la capacidad de respuesta y el servicio a la clientela, optimizar la utilización de activos, reducir las existencias en la cadena de suministro y mejorar la flexibilidad de las transacciones mediante el uso de tecnologías de la información y la comunicación.
• Desarrollo de los proveedores y gestión de la calidad. Se incita a los proveedores a aportar nuevas ideas para mejorar, entre otros, el diseño de productos, la tecnología de fabricación y los procesos empresariales. Los proveedores pueden dejar de cooperar si llegan a la conclusión de que sus ideas no se consideran como es debido.
• Gestión estratégica de los costos. Ambas partes (o grupos de proveedores) trabajan con sus clientes para reducir costos en toda la cadena de suministro. Los gerentes de adquisiciones tienen que atender a seis procesos habilitantes (véase Figura 2).

Los distintos productos requieren distintas estrategias de proveedores. Los grupos de productos y la base de proveedores se analizan en función de dos criterios: el impacto de la adquisición en la rentabilidad y el riesgo del suministro relacionado con la adquisición de un artículo determinado. El segundo paso consiste en analizar las cuatro categorías de productos: estratégicos, apalancados, cuello de botella y rutinarios. Se pueden elaborar estrategias de proveedores para cada una de esas categorías. Las asociaciones y las licitaciones públicas se deberían considerar estrategias complementarias que no se excluyen entre sí. Las estrategias de proveedores de esas categorías básicas sirven objetivos diferentes.

FIGURA 2: SEIS PROCESOS DE CAPACITACIÓN
Hacia estrategias de apalancamiento de adquisiciones y suministros

Fuente: Monczka (2002), pág. 62¹

Resumen

‘Concéntrese en su actividad principal’ es el mantra de hoy en día, a medida que la dirección presta más atención a las adquisiciones. Proveedores especializados pueden realizar muchas actividades a menor costo; así, las empresas ganan flexibilidad y sus dirigentes pueden concentrarse en ‘el núcleo del negocio’. La función estratégica de las adquisiciones consiste en establecer una base de abastecimiento mundial que sea competitiva e integrar efectivamente a los proveedores en los procesos de negocio de las empresas.

GENERADORES DE COSTOS, RIESGOS Y VALOR EN LAS ADQUISICIONES

Temas

Generadores de costos	Generadores de riesgos	Generadores de valor
Embalaje Productividad de la mano de obra Logística y política de transporte: medios de envío Diagrama de diseños Peso Costos de mano de obra Aranceles Impuestos Materias primas Estructura de la empresa: gastos generales Energía Procesamiento de pedidos Escasez (equilibrio entre oferta y demanda) Moneda Necesidades de almacenamiento Escala de lotes de producción, tamaño de lotes de producción vs tamaño de los equipos Plazos de entrega Número de proveedores Volumen	Compradores no calificados Productos a medida Abastecimiento exclusivo Factores socioeconómicos Exposición Situación financiera del proveedor Especificaciones imprecisas Falta de capacidad Moneda Riesgo político Logística y política de transporte Embalaje Requisitos de calidad Corrupción (por ejemplo, sobornos) Mercados monopolísticos	Participación temprana del proveedor Mejora de la calidad Gestión de los proveedores Ahorros y entrega puntual Contratación Pedidos Negociaciones Personal calificado y competente Compromiso de la dirección Comunicación Rentabilidad mejorada Gestión de riesgos Estrategia Marca, imagen y reputación Fijación de precios exclusiva Número de productos similares a aquellos de la competencia vs productos exclusivos Embalaje exclusivo Utilidad, conveniencia, facilidad de uso y funcionalidad Rendimiento por unidad de medida Lealtad de la clientela Preferencia del consumidor 100% de disponibilidad Innovación de productos

Resumen del artículo publicado inicialmente en R. Boutellier y S. Wagner, Chancen Nutzen, Risiken Managen. Band 4, pag. 197-215. Zurich: SVME, 2005. Una versión en español se publicó en la revista Gestión de Compras, Año X, Nº 45, pág. 12-20, enero-febrero de 2006.

¹ Monczka, R.M. (2002), citado por NEVI (2002), Nederlandse bedrijven op weg naar Purchasing Excellence, Resultaten Project 1, Zoetermeer.