FC: ¿Cuáles son los factores clave del éxito de una APP?
IJ: Hay varios, pero las prioridades principales son tener un conocimiento claro de los propios objetivos y de aquellos de las otras partes, así como un acuerdo mutuo sobre el resultado deseado del proyecto. También hacen falta un auténtico deseo de colaborar y la capacidad de hacerlo.
FC: ¿Cuáles son los componentes fundamentales de una colaboración fructífera?
IJ: Desde un principio, es preciso tener un conocimiento realista de las capacidades de cada una de las partes y el compromiso pragmático de aportar los recursos necesarios para apoyar la asociación. También es importante tener una visión a largo plazo del proyecto con objetivos a corto y mediano plazo para verificar y pulir el avance sobre la marcha. Los asociados tienen que poder referirse unos a otros de manera abierta, transparente, responsable y frecuente para abordar las dificultades en cuanto surjan.
FC: Con tantos programas potencialmente distintos, ¿cómo garantizar un trato equilibrado?
IJ: Si la asociación comprende el objetivo común y cree en él, se guiará por beneficiosas soluciones colectivas y el común acuerdo de compartir los riesgos, las recompensas, las fuerzas y el valor del trato para cumplir los objetivos concretos de cada una de las partes.
FC: Los aspectos jurídicos de las APP ¿son más complejos que los de un acuerdo unisectorial?
IJ: En realidad, no. En cualquier acuerdo, las intenciones de cada parte deben estar claras para que los principios de los acuerdos transectoriales no difieran de otros. La complejidad puede surgir cuando las intenciones de las partes no son evidentes o no están bien documentadas desde un principio.
FC: ¿Cuáles son algunos de los errores más comunes que ha visto en las negociaciones de APP?
IJ: Es importante evitar el uso de una plantilla fija y no tener una mentalidad de “talla única”. No hay dos APP iguales, cada una es como una huella digital, única de por sí. El programa de RSE de una empresa minera será muy distinto al de una empresa de venta al detalle, por ejemplo.
FC: ¿Cuáles son las tendencias emergentes de la RSE?
IJ: La noción de RSE está cambiando rápidamente. Lo que pasaba por ser una actividad propia de RSE hace algunos años, hoy se considera un elemento de la buena gestión de una empresa. Las compañías reconocen cada vez más los beneficios comerciales, sociales, ambientales y culturales de adoptar un enfoque de mayor colaboración para lograr objetivos empresariales.
FC: ¿La RSE está dejando de ser algo así como un ejercicio de relaciones públicas para incorporase más en la estrategia global de la empresa?
IJ: Sí, lo que me recuerda otro importante factor de éxito. En muchas organizaciones, la RSE era una pelota de fútbol que se iba pasando de un departamento a otro. Un error garrafal es asignar el presupuesto de RSE a un solo departamento, en lugar de permitir que la actividad de RSE sea el hilo conductor de toda la empresa.
FC: Entonces, ¿la RSE no se instala cómodamente, por ejemplo, en el marketing de una organización?
IJ: Creo más bien que debe estar a cargo del presidente o el director ejecutivo, porque entonces tiene un impacto positivo en todos los aspectos de la empresa. Cuando una compañía dedica todos sus recursos y financiación a respaldar una relación de APP en lugar de utilizar para ello el presupuesto de un solo departamento, es más probable que la APP tenga éxito.
FC: ¿Eso también se aplica en el contexto de la crisis financiera mundial? Es decir, cuando escasea el dinero, ¿las actividades de RSE son las primeras en desaparecer o fueron razonablemente protegidas en la mayoría de las empresas?
IJ: La crisis ciertamente diluyo o agotó los fondos discrecionales de las empresas, pero aquellas que están plenamente comprometidas con actividades de RSE como fuerza motriz de su desarrollo sostenible son menos proclives a ajustar el gasto en esta área. Algunas incluso lo aumentaron para consolidar una verdadera ventaja competitiva.
FC: ¿Qué piensa de la función coordinadora de grupos como el FEM en términos de tendencias globales y acuerdos internacionales?
IJ: Estos foros ofrecen la oportunidad de proyectos de colaboración y eficaces en función de los costos con inversores de múltiples partes interesadas. Al compartir riesgos, recursos (fondos y experiencia) y recompensas comunes, se acelera el potencial de lograr soluciones y resultados positivos.
FC: ¿Considera que eso crea un tipo saludable de presión interpares y definición de programas para asuntos concretos?
IJ: Sí. Contar con multinacionales, como Google, Microsoft, Nestlé y Adidas, en estos grupos de redes empresariales permite a entidades como el FEM ofrecer un foro eficaz para facilitar una homogeneización y mejorar la normalización de la forma en que las empresas deberían operar en cualquier país desarrollado o en desarrollo.
Ian Jarman, abogado en derechos de la propiedad intelectual, tiene más de 20 años de experiencia en diseño de acuerdos de asociación y patrocinio empresariales. Además de negociar asociaciones para organismos deportivos mundiales y ONG, facilitó negociaciones de asociación con marcas famosas, entre ellas, Microsoft, Heineken, British Airways y Ford.
