“Los planificadores estratégicos dan una importancia excesiva a la captación de inversiones extranjeras directas (IED) como medio para aumentar la capacidad de exportación y reforzar la competitividad de las exportaciones.” Tal era, en esencia, el argumento que presentamos al Foro Ejecutivo de 2002 y al Foro Ejecutivo Regional de África Meridional. Como cabía esperar, esta afirmación suscitó vivas reacciones. Por cierto, un participante preguntó si estábamos bromeando. Pero no era así.
Lo que proponemos no es prestar menos atención a la búsqueda de IED. De hecho, atraer y mantener las inversiones extranjeras directas es esencial para toda estrategia nacional de fomento de las exportaciones. La “mejor práctica” recomendada por el CCI consiste en que los planificadores dediquen una mayor atención y más recursos a estimular y apoyar las alianzas entre empresas y organizaciones locales.
Las alianzas entre pequeñas y medianas empresas (PYME), entre grandes y pequeñas empresas, e incluso entre multinacionales y organizaciones no gubernamentales (ONG) han contribuido a mejorar la competitividad en los países en desarrollo. Han generado ingresos, aumentado las oportunidades de empleo y estimulado el desarrollo rural, a veces simultáneamente. Los beneficios de tales alianzas pueden crecer sustancialmente si se aplica una estrategia idónea.
Riesgos de las IED
Antes de concentrarse en la captación de IED, hay que saber que la competencia entre los países por la obtención de estas inversiones será feroz, tal vez más que entre los exportadores por el control de partes de mercado. Este es un juego en que el ganador se lleva todo. Por cada proyecto de inversión habrá seguramente muchos competidores, pero sólo un triunfador. Las posibilidades de éxito son mínimas para los países en desarrollo, sobre todo si no cuentan con buenos antecedentes en materia de IED, carecen de ventajas competitivas naturales – como la cercanía respecto de los mercados de exportación – o no pueden aportar algún insumo importante. La estrategia nacional de exportación debe propiciar y mantener condiciones favorables a las inversiones, un régimen de inversiones competitivo, medios de promoción dinámicos y una buena prestación de servicios a los inversores. Pero, en fin de cuentas, la decisión de invertir incumbe a los inversores extranjeros, que escapan casi totalmente a la influencia directa de los planificadores.
Ventajas de las alianzas nacionales
La situación es muy distinta cuando se trata de desarrollar la capacidad de exportación y de agregación de valor, fomentando las asociaciones dentro del país. El objetivo no es la derrota de los competidores internacionales, sino de estimular la cooperación entre las empresas locales, en especial del sector de las PYME. De hecho, dar prioridad a las alianzas nacionales para aumentar la capacidad exportadora implica trabajar esencialmente con las PYME, y no con las multinacionales (principales agentes de las IED). El campo de creatividad, iniciativa, dinamismo y flexibilidad de las PYME es mucho más amplio. Los planificadores conservan fundamentalmente el control de las variables. En síntesis, las posibilidades de éxito son mayores.
Aunque el impacto de una alianza nacional sobre la capacidad de exportación será probablemente muy inferior al de una empresa mixta con inversiones extranjeras directas, no hay que subestimar el valor acumulativo de varias asociaciones locales, orientadas a la exportación. Las IED tienden a concentrar las capacidades de acumulación y de agregación de valor en algunas regiones del país (que probablemente están ya orientadas a la exportación). En cambio, los programas de fomento de las alianzas nacionales pueden ajustarse más fácilmente a los criterios de desarrollo — fomento rural, reducción de la pobreza y diversificación geográfica de la capacidad productiva.
¿Qué opciones tiene el planificador? Los participantes en el Foro Ejecutivo de 2002 sugirieron varias líneas de acción.
Alianzas para la producción y comercialización
Hubo acuerdo en que la estrategia más obvia es probablemente el fomento de acuerdos de producción y comercialización. El concepto de redes de ‘hard business’ (cadenas de economía de escala), iniciado por el Consejo de Fomento Comercial de Nueva Zelandia, es el más simple y el que presenta el menor coeficiente de consumo de recursos (es decir, de recursos a disposición de la estrategia nacional de exportación). Estas redes se forman invitando a las empresas con capacidades similares y complementarias a constituir asociaciones informales, para aprovechar las oportunidades comerciales internacionales y compartir gastos. Si bien no suelen generar directamente una nueva capacidad exportadora, estas redes nacionales crean sinergias respecto de la magnitud y la competitividad de la oferta exportadora y del grado de agregación de valor.
Este tipo de alianza es útil para proyectos multidisciplinarios de gran magnitud. Además, se presta para su reproducción en niveles más modestos —, por ejemplo, entre pequeños productores o fabricantes que, a menos de aunar sus capacidades de producción, no podrían alcanzar los volúmenes mínimos exigidos en el mercado internacional. La colaboración nacional lleva directamente a la creación de una nueva capacidad exportadora. Si falta este tipo de asociación, ninguna de las empresas participantes podría cumplir por sí sola los criterios básicos de preparación para exportar.
Alianzas en el sector agrícola
Agricultura contractual
En el sector agrícola, la producción contractual es una opción que merece la atención de los planificadores. Una vez más, el problema es la masa crítica. La integración, en alguna forma de coproducción, entre pequeños productores con escaso volumen de producción o de saber-hacer y grandes productores o empresas comerciales puede generar nuevas capacidades exportadoras y una mayor competitividad.
Por supuesto, hay que cumplir algunos requisitos previos. Las partes deben reconocer las obligaciones contractuales y operar en un sistema jurídico que garantice el cumplimiento de los contratos. También requieren de servicios que permitan cumplir los requisitos de calidad, cantidad y puntualidad de la producción, y organizar a los agricultores en agrupaciones o asociaciones que asuman la gestión de los contratos.
Si la estrategia de exportación es favorable a estos prerrequisitos, la agricultura contractual puede redundar en un aumento progresivo de la capacidad de exportación. Dicha estrategia sienta las bases para dotar a las pequeñas unidades de producción con nuevas tecnologías, de otro modo inabordables, que permitan ganar eficacia gracias a las compras a granel y la distribución de insumos, y reducir los riesgos habituales de la producción para la exportación. Al menos conceptualmente, todos los actores del lado “oferta” de la exportación se benefician.
Aldeas de producción para la exportación
Estas aldeas revisten un interés especial como método para crear una nueva capacidad de eportación mediante alianzas nacionales.
Aplicado por primera vez en Sri Lanka, en los años 1980, este método se ha reproducido con buenos resultados en otros países en dsarrollo. Su interés reside en que aporta respuestas a las dificultades comerciales y de desarrollo que se plantean a los planificadores de la exportación nacional. El concepto de las aldeas de producción ha dado origen a dos modelos distintos de alianzas nacionales para la exportación.
En el modelo original, los productores rurales reciben asistencia técnica de la red nacional de apoyo al comercio (en Sri Lanka, el Consejo de Fomento de las Exportaciones) para formar las empresas de aldea. Cada productor tiene partes sociales en dichas empresas, cuyos objetivos son fomentar la producción para la exportación y dar un respaldo colectivo a cada productor.
El Consejo de Fomento de las Exportaciones facilita las relaciones formales entre las empresas de aldea y un exportador reconocido, que se hace responsable de la comercialización y de gestionar las transacciones internacionales. El Consejo también actúa como intermediario, garantizando un trato justo y beneficios recíprocos para la empresa y el exportador, y facilitando asesoramiento y servicios de apoyo a ambas partes.
El segundo modelo incorpora la agregación de valor, a cargo de una segunda persona moral que procesa, termina y embala el producto para la exportación. Dado que esto requiere un volumen más importante de inversiones, el exportador recibe el 50% del capital social de la empresa de aldea.
La empresa misma retiene el 30% del capital, y el Consejo de Fomento de las Exportaciones, el 20%, correspondiente al capital generador que aportó para iniciar la empresa (a veces, conjuntamente con otros miembros de la red de apoyo al comercio). La empresa exportadora de aldea tiene el derecho de comprar la participación del Consejo con las utilidades generadas, convirtiéndose así en socio a partes iguales con la casa exportadora.
Alianzas en la manufactura
Zonas francas industriales
En el sector manufacturero, los planificadores deberían prestar atención a la interrelación entre las empresas implantadas en las zonas francas industriales (EPZs) y las demás.
Estos vínculos de integración en doble sentido se dan de forma natural y pueden generar una nueva capacidad exportadora y una mayor capacidad de retención de valor en los eslabones nacionales de la cadena.
Los estrategas suelen descuidar estos vínculos, que tienen un gran potencial integrador.
Complejos industriales
Hay consenso en que los complejos industriales (clusters) no sólo actúan como generadores de competitividad, sino también como plataformas para las alianzas entre empresas, ayudándoles a especializarse, atraer proveedores y compradores, difundir ideas y capacidad de innovación y, sobre todo, suscitar acciones cooperativas.
En realidad, la simple concentración de empresas de un mismo sector no basta para garantizar la formación de asociaciones para elevar la competitividad. Ese tipo de colaboración no se da espontáneamente, lo que muestra la importancia de las estrategias.
Las alianzas que surgen en el contexto de los complejos industriales ofrecen diversas opciones a los planificadores. Estas van desde las asociaciones ‘verticales’, formadas en el marco de redes de economía de escala (hard business) y grupos de comercialización conjunta, hasta acuerdos de producción compartida más formales, en que cada empresa se especializa en funciones de producción y comercialización definidas en una relación mercantil oficial.
Una vez más, los planificadores de los países en desarrollo suelen prestar una escasa atención a estas modalidades de integración, y son pocas las estrategias que fomentan directamente la formación y consolidación de tales alianzas.
Mejores prácticas
La formación de alianzas nacionales debe ceñirse a tres principios estratégicos:
- La red de apoyo comercial debería actuar como catalizador. Sobre todo en los países en desarrollo, las alianzas deben contar con un ‘agente externo’ o promotor. La función de catalizador estaría seguramente mejor desempeñada por una entidad pública, como el organismo nacional de apoyo al comercio. Es preciso estimular la colaboración público-privada, en cuyo marco los poderes públicos contribuyan directa y sostenidamente a crear condiciones para la formación de alianzas en el sector privado, y les den un respaldo posterior.
- No sólo empresas deben integrar las alianzas nacionales. En el caso de las alianzas rurales, las ONG – con competencias técnicas o de coordinación, e idealmente ambas – son catalizadores y promotores idóneos. De hecho, las ONG intervienen cada vez más en la promoción comercial y la formación de alianzas. En las comunidades rurales, aportan las competencias técnicas que aseguran la cohesión de las alianzas exportadoras. Desde esta perspectiva, indispensable para asegurar la capacidad de producción para la exportación, las ONG — así como las universidades y los centros de capacitación técnica — son miembros imprescindibles de las alianzas para la exportación.
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Asociaciones de comercialización entre grandes y pequeñas empresas. La idea de reunir a filiales locales de las multinacionales con productores más pequeños, incluso del sector informal, para constituir empresas mixtas competitivas en el mercado internacional no tiene nada de descabellado. La práctica muestra que, contra toda apariencia, tales alianzas son viables, no sólo desde una perspectiva de desarrollo sino también en el plano comercial. El proyecto conjunto PRONAMAZON–Poverty and Environment in the Amazon (POEMA)–DaimlerChrysler en el Brasil es un excelente ejemplo. Para más detalles sobre este tipo de integración de empresas, véase el sitio web en la dirección http://www.bosaamazonia.com.br
Objetivos comerciales y de desarrollo
Las aldeas de producción para la exportación y las empresas o alianzas populares comportan varios beneficios:
- aprovechamiento efectivo de los recursos en materias primas y recursos humanos rurales, con fines de exportación;
- desaparición de los intermediarios, lo que permite aumentar el margen de beneficios del productor;
- establecimiento de las bases para la futura agregación de valor en la combinación de exportaciones;
- estímulo de la capacidad empresarial rural, y disminución de la dependencia respecto de la ayuda pública, y
- creación de abundantes oportunidades de empleo y, por ende, reducción de la emigración (en particular de los jóvenes de zonas rurales) hacia los centros urbanos.
Basado en las contribuciones presentadas al Foro Ejecutivo por Giovanna Ceglie, de la Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial (ONUDI) (), Vicky Schreiber, de POEMA, Brasil (), Edward Seidler, de la FAO (), y Geoffrey Tillikeratne, Director General del Consejo de Fomento de las Exportaciones de Sri Lanka ().
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