Con demasiada frecuencia, la medición del rendimiento se deja para las fases finales de los procesos, cuando lo razonable sería que no esté muy lejos del comienzo. Según uno de los participantes en el Foro Ejecutivo del CCI en 1999 (Anthony Guiseppi, Gerente General, Asociación de Fabricantes de Trinidad y Tabago, Puerto España), “... si algo no se puede medir, no se debe hacer”. Por lo tanto, hay que incluir alguna forma de evaluación al inicio del proceso de la estrategia de exportación .
En la práctica, la medición del rendimiento se efectúa casi siempre bajo la presión del Ministerio de Hacienda o de Planificación, o de algún organismo internacional de financiación, como contrapartida a la obtención de fondos para implementar una estrategia nacional de exportación. Ahora bien, la motivación principal debería ser el aumento de la eficacia y el rendimiento. A juicio de Raymond Yip, del Consejo de Fomento Comercial de Hong Kong (CFC), “para mantener su utilidad y dinamismo, los organismos de promoción comercial deben cuestionarse, renovarse y redefinirse constantemente. Y esto exige contar con parámetros de referencia para evaluar el grado de realización de los objetivos fijados”.
Un mundo más competitivo
En un contexto cada vez más competitivo, ni a los clientes ni a los prestadores de servicios les conviene dormirse en los laureles. La medición del rendimiento es un medio de aprendizaje muy eficaz, ya que ayuda a las partes a comprender lo que funciona, lo que no funciona y por qué. Así, éstas pueden cambiar de estrategia o método, para ganar capacidad de impacto y posiblemente reducir costos. El Secretario de Estado para el Comercio de Camboya, Sok Siphana, ha dicho que para los países en desarrollo “el aprendizaje debería ser tal vez más importante que la medición”.
Los responsables de las estrategias deben responder a las siguientes preguntas:
- ¿Qué debería medirse?
- ¿Cómo se mide el rendimiento?
- ¿Cuáles son las mejores prácticas e instrumentos?
¿Qué debería medirse, y cómo?
Hay tres niveles de medición del rendimiento, por orden de dificultad:
- La primera está centrada en los insumos (gestión, estrategias y recursos como el personal y los fondos) y la capacidad de servicio (rapidez, puntualidad y alcance en función de los recursos). Las instituciones de apoyo al comercio (IAC) tienen los medios para evaluar todos estos factores.
- La segunda está centrada en los productos (es decir, los servicios prestados, la información facilitada y los documentos difundidos). Su evaluación es fácil, por medio de encuestas de satisfacción del cliente.
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La tercera medición se centra en los resultados, o el impacto. Pero su evaluación es muy difícil, pues mide el impacto en la riqueza de los clientes, los flujos comerciales y el ingreso nacional. De hecho, evaluar este impacto es lo que cuenta de veras.
Los planificadores deben comprender también de que no hay soluciones únicas, válidas para todo. Las mejores prácticas indican que se deberían vigilar y examinar periódicamente todas las etapas del proceso. Según el Sr. Yip, los responsables de las estrategias y los directivos de las IAC deben acostumbrarse a plantearse las preguntas más decisivas en cada una de dichas etapas:
- ¿Tenemos que hacer esto?
- ¿Es esta la mejor manera de hacerlo?
- ¿Podría darse un mejor uso a estos recursos?
Revisión de la estrategia
Muchos países que revisan su estrategia nacional de exportación lo hacen sólo en el marco del balance del funcionamiento del organismo de promoción comercial (OPC). Por ejemplo, Suecia y Suiza han llevado a cabo exámenes a fondo de los OPC, que incluyeron la revisión de facto de las estrategias comerciales. En ambos países, la estructura de los OPC se mantuvo esencialmente igual. En otros, la revisión ha conducido a la fusión de las entidades de promoción del comercio y de las inversiones, como se está haciendo en Malta, o a la separación de las entidades, como se ha hecho en Mauricio y se hará tal vez en Portugal. Nueva Zelandia ha reestructurado varias veces su red de promoción comercial, según la evolución de su estrategia comercial, adoptada en 1980.
Revisión de los programas
La evaluación de cada programa incluido en una estrategia nacional es relativamente simple y corriente. Por ejemplo, es frecuente que a los participantes en conferencias y actividades de formación y promoción — ferias comerciales, comisiones de servicio, etc. — se les pida que cumplimenten un formulario de evaluación de las mismas.
Estos cuestionarios permiten formarse una idea de los logros de la actividad — número y tipo de visitantes, cantidad y valor de los pedidos cursados, etc. No obstante, si no hay actividades de seguimiento seis meses o un año más tarde, las IAC no podrán saber cuál ha sido el impacto real a nivel de las exportaciones. En Ecuador, la entidad nacional de promoción de las exportaciones y las inversiones, CORPEI, se esfuerza por evaluar sus servicios de información al público. “A veces tratamos de hacer un análisis de costos-beneficios de la participación en ferias comerciales”, explica Ricardo Estrada, Presidente Ejecutivo de la CORPEI.
Muchas instituciones de formación utilizan la evaluación que los participantes hacen de sus actividades para mejorar la prestación del personal docente. Otras, como la entidad canadiense de representación en el extranjero, conceden aumentos de salario y primas en función directa del rendimiento, basándose en la opinión de los clientes sobre la prestación de determinados servicios.
Instrumentos comunes
Algunos de los medios más utilizados para medir el rendimiento son los siguientes:
Indicadores estadísticos
Entre los datos que los países usan para cuantificar el rendimiento de la estrategia de exportación figuran los cambios en:
- importaciones y exportaciones;
- ingresos en divisas;
- número de exportadores;
- índice de empleo;
- número y dispersión geográfica de los mercados de exportación;
- aumento de las partes de mercado;
- volumen y diversidad de los productos y servicios exportados, y
- nivel de remuneración por los servicios de apoyo al comercio.
Lo difícil es establecer la relación entre estos cambios y determinados elementos de la estrategia, o con ésta en general, ya que también influyen otros factores, como la política económica (nacional o extranjera), la falta de compromiso del gobierno o el sector privado, las inversiones extranjeras directas, o incluso las catástrofes naturales, el terrorismo o la guerra.
Encuestas de satisfacción del cliente y otras consultas
La consulta a los clientes es quizás el medio más usado en la evaluación de impacto, y probablemente el instrumento más preciso para valorar programas específicos. Sin embargo, el diseño debe ser riguroso y la aplicación, independiente y suficientemente prolongada como para ejercer un impacto mensurable. El Sr. Yip, del CFC de Hong Kong, dice al respecto: “Algunas mediciones se hacen tres meses después de la actividad, y en otros casos, después de un año. También hacemos análisis comparativos con respecto a otros organismos privados y organizaciones similares a la nuestra.”
Nuevos instrumentos
Cuadro de mando integral
El cuadro de mando integral (balanced scorecard) es uno de los instrumentos más recientes para la medición del rendimiento de las estrategias comerciales y de las IAC. Este método examina el rendimiento en cuatro campos:
- el análisis financiero examina aspectos como los costos de operación o la rentabilidad de las inversiones;
- el análisis de clientes analiza su grado de satisfacción y retención;
- el análisis interno estudia la producción y la innovación, y mide el rendimiento en términos de maximización de las utilidades generadas por los productos y de la interpretación de unos indicadores de la productividad futura;
- el análisis del aprendizaje y el crecimiento explora la eficacia de la gestión en términos de satisfacción y retención del personal, y de rendimiento del sistema de información.
La organización portuguesa de promoción del comercio, ICEP, introdujo este sistema en 2001, por etapas. Finpro, el organismo de promoción comercial de Finlandia, lo usa desde hace unos años en cuatro ámbitos: relación con la clientela, calidad de los servicios, competencias del personal, y eficiencia y productividad. Seppo Laine, Primer Vicepresidente del Finpro, señala que la evaluación del “impacto nacional” o del “desarrollo de competencias” puede ser muy difícil. El Finpro ha aprovechado su experiencia para elaborar un sistema perfeccionado, pero reconoce que la versión definitiva está aún lejos.
Valoración contingente
Concebido por la Escuela de Economía y Administración de Empresas de Helsinki, en 2001, el método de la valoración contingente toma en consideración el precio que los beneficiarios de un servicio de apoyo al comercio estarían dispuestos a pagar retrospectivamente por dicho servicio (una vez transcurrido un período que les permita apreciar su impacto).
Si la diferencia entre el precio efectivo del servicio recibido y el precio que el cliente le atribuye a posteriori es positiva, servirá para justificar la solicitud de financiación suplementaria para la prestación o programa. En cambio, si la diferencia es mínima o negativa, se entenderá que la prestación debe ser mejorada o simplemente abandonada.
En el estudio piloto efectuado por el Finpro, la evaluación se ha llevado a cabo en entrevistas de una hora de duración con empresas de una muestra representativa de sus 3.000 clientes. “No hay que confundir las preguntas destinadas a evaluar el impacto de nuestras actividades con las que hacemos para medir la satisfacción del cliente”, explica el Sr. Laine. Una vez terminado el estudio, debe ser expresado en un lenguaje político que las autoridades comprendan bien.
Análisis comparativo
El análisis comparativo es un instrumento auxiliar para la medición del rendimiento, utilizado extensamente en la valoración del rendimiento empresarial. Desde hace varios años, se ha utilizado para medir la competividad de los países en el Informe de la Competitividad Global preparado por el Foro Económico Mundial.
El análisis comparativo se emplea menos en la medición del rendimiento de las estrategias comerciales, si bien existe un creciente interés a nivel de los organismos de promoción comercial por conocer el rendimiento de otros OPC en algunos campos específicos. El Ministerio de Asuntos Extranjeros y Comercio Internacional del Canadá realizó en 1998 un extenso estudio de las políticas de precios de algunos OPC. Más recientemente, la Oficina Suiza de Expansión Comercial (OSEC) llevó a cabo un análisis comparativo con otros OPC en Europa.
¿Qué deberían hacer las IAC?
Las IAC deben abordar la medición del rendimiento, no sólo para responder a quienes las financian, sino también a sus clientes, y para mejorar la eficacia y utilidad de los servicios que ofrecen. Para ello, disponen de diversos instrumentos: estadísticas comerciales, encuestas de clientes, cuadros de mando integral, etc. Pero cada IAC debe elegir el que más convenga a su situación y dé más satisfacción a sus interlocutores, es decir, sus fuentes de financiación, clientes, personal y público en general.
La medición del rendimiento y otras formas de evaluación no son muy “populares”, ya que se perciben como cargas suplementarias, con resultados a menudo desagradables. De ahí que los promotores del desarrollo, como el CCI y otras instituciones miembros de la red global de apoyo al comercio, tengan por delante una importante tarea de difusión y educación, sobre todo en las economías en desarrollo y en transición, y entre los responsables de las estrategias.
Pero esto no es todo. Stephen Sultana, de la Corporación de Comercio Exterior de Malta, considera que “fundamentalmente, los cambios no deben centrarse en la estructura, sino en las personas”. Y para hacerlo hay más de un método: “Todos los procesos de cambio son imperfectos”, dice, “y pueden pasar dos años antes de que se recupere la estabilidad después de una reorganización ... La transparencia es decisiva. Los miembros de la organización deben saber lo que se está haciendo. Los cambios han de efectuarse progresivamente, en un proceso de consulta.”
Por último, por claros que sean los objetivos iniciales, cada entorno comercial es diferente y evoluciona constantemente, lo que modifica las necesidades de información. Por consiguiente, los instrumentos deben adaptarse a los cambios.
Una opinión de Hong Kong
“Si todavía no mide el rendimiento, no demore en hacerlo. De lo contrario, el trabajo se hará mal o se hará a medias.”
Raymond Yip, Director Regional (Europa Occidental) del Consejo de Fomento Comercial de Hong Kong, en el Foro Ejecutivo 2002
Una opinión de Turquía
“Los responsables de la estrategia nacional deben analizar las ventajas comparativas del país por lo que se refiere a sus recursos y nivel de desarrollo. Pero la comparación debe centrarse a nivel de sector, actividad y empresa.”
Nurgul Erdogan, del Centro de Promoción de las Exportaciones,Turquía, en el debate electrónico del Foro Ejecutivo 2002
Una opinión de Malta
“La promoción comercial ha pasado a la historia. Lo que hoy se necesita es apoyar a las empresas que exportan. Estamos pasando de promotores a asesores, de los servicios a las soluciones, de tratar con clientes a tratar con interlocutores. […]
Si uno pretende conseguir más fondos públicos, ya no basta con decir que se tiene una tasa de satisfacción de clientes de 80% (como la METCO). Hubo una época en que podíamos duplicar nuestro presupuesto mostrándole al ministro que en dos mercados habíamos incrementado considerablemente las exportaciones gracias a la promoción hecha durante dos años.”
Stephen Sultana, Corporación de Comercio Exterior de Malta (METCO), en el Foro Ejecutivo 2002
Una opinión de Canadá
“A mi juicio, la medición del rendimiento y su corolario — la gestión basada en resultados — ya no son una alternativa para los planificadores de estrategia. […] Otro indicador muy importante es la satisfacción del personal, que según diversos estudios tiene una fuerte correlación con la satisfacción del cliente.”
Norman Baillie-David, Socio Gestor, The Antima Group, Canadá, en el debate electrónico del Foro Ejecutivo 2002
Una opinión del Perú
“¿Qué deberían hacer los administradores para aprovechar plenamente el análisis comparativo? Primeramente, deberían comprender la empresa examinada, es decir, su entorno, su gestión, las políticas públicas, la legislación actual, etc. Sólo entonces apreciarán el potencial de emulación del modelo de referencia. La evaluación comparativa con respecto a otras empresas debería ser flexible.
La medición del rendimiento es crucial, no para determinar si la estrategia es eficaz, sino porque es un factor esencial del perfeccionamiento continuo.
Las estadísticas macroeconómicas son útiles, pero no bastan para trazar un cuadro completo de la situación. […] Hay que encontrar un equilibrio entre la opinión de los clientes y lo que los administradores desean hacer. Estos no pueden dejarse remolcar por la locomotora de los clientes.”
Arturo Corrales, Economista de CC&R Pacific Business, Perú, en el debate electrónico del Foro Ejecutivo 2002
Para más detalles, diríjase a Philip Williams, Asesor Principal del CCI sobre los Aspectos Institucionales de la Promoción Comercial (). Véase en el sitio web del Foro Ejecutivo (http://www.intracen.org/execforum) un estudio sobre la medición del rendimiento y un informe sobre la experiencia del Finpro.
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